PMBOK®, ICB4, PRINCE2®, PRiSM™. Siinäpä niitä. Lisäksi on vielä ohjeistuksia kuten SFS-ISO 21500. Mitä hyötyä näistä oikein on?

Lue lisää: Mihin projektinhallinnan standardeja tarvitaan?

Liity ProjectManagement.com:iin (ilmaiseksi) ja katso kuinka MARS-projektin ryhmää sekä riskejä hallitaan ja johdetaan. Mielenkiintoinen tarina ryhmän ohjaamisesta ja kehittämisestä sekä riskinottokyvystä.

Mars-lentoa suunnitellaan täyttä häkää, samoin fuusioreaktoria useammalla taholla sekä 4G-verkkoa Kuuhun. Kvanttitietokonetta ryhdytään rakentamaan myös Suomessa. Kilometrin korkuinen pilvenpiirtäjä kohoaa Saudeissa.

Riskit hallussa?

Projektiammattilaiset ry:n blogikirjoitukset ovat käsitelleet ansiokkaasti riskitarkastelun levittämistä kaikille projektiorganisaation tasoille. Alun esimerkeissä tehdään kuitenkin täysin uutta asiaa. Näiden projektien riskejä voidaan ainakin osittain kartoittaa, mutta minkälaisia vaikutuksia niillä on projektin toteutukseen?

Mallintamisen hyödyt

Korkean riskin projekteissa sekä yksittäisten tehtävien kestoja ja kustannuksia että tehtävien keskinäisiä riippuvuuksia on vaikea arvioida. Tarvitaan siis jonkinlaista mallinnusta.

Yksinkertaisimpia mallinnusmenetelmiä on ns. Monte Carlo -menetelmä, jossa tiettyä muuttujaa - kuten projektin kestoa tai kustannusta - simuloidaan tekemällä suuri määrä kokeita satunnaisesti valituilla arvoilla. Tulokset ovat riittävän tarkkoja, kun simulointikierrosten määrä on riittävän suuri.

Suunnitteluvaiheessa projekti lasketaan lukuisia kertoja läpi. Kullakin laskentakierroksella jokaiselle yksittäiselle projektin tehtävälle lasketaan (eli arvotaan käyttäjän antamien parametrien mukaisesti) satunnainen kustannus ja kesto tehtävälle asetetun todennäköisyysjakauman perusteella.

Lopputuloksena saadaan todennäköisyysjakaumat, jotka kertovat millä todennäköisyydellä projektin kokonaiskustannus tai -kesto pysyvät tiettyjen arvojen alla (kuva 1).

Kuva 1. Projektin kokonaiskustannusten todennäköisyysjakauma.

Asiantuntemus käyttöön

Mallinnuksen kannalta ratkaisevia ovat yksittäisten tehtävien todennäköisyysjakaumat sekä tehtävien väliset riippuvuudet, joten koko projektiorganisaation asiantuntemus on saatava käyttöön. Mallintamisella ei estetä tai vähennetä projektin riskejä, mutta saadaan käsitys tietyn budjetin tai keston saavuttamistodennäköisyydestä. Tiedottaminen - etenkin ulospäin - on tämän jälkeen ainakin asteen luotettavampaa.

Parempi käsitys riskeistä

Simloinnin tuloksena projektin jäsenet ymmärtävät, kuinka herkästi kustannukset ja kesto voivat poiketa alkuperäisistä arvioista ja asennoituvat sen mukaisesti. Huomio suunnataan sekä riskeihin yleensä että erityisen riskialttiisiin projektin tehtäviin ja näiden tekijöiden vaikutuksiin. Riskien käsittelystä tulee luonnollinen osa projektin läpivientiä.

Kuinka lopulta kävikään?

Päästiinkö Marsiin, saadaanko päästötöntä fuusioenergiaa ja mallinnetaanko rokotteiden kehitystä kvanttitietokoneilla? Mitä tämä kaikki sitten maksoi ja kuinka kauan kesti? Merkittävää tietoa tulevien ainutkertaisten projektien suunnitteluun - ja mallinnukseen, johon liittyvien työkalujen käyttöönotto on huomattavasti helpompaa kuin tuskailu ilman niitä.

Projektien kuntoon laittamiseen ei tarvita useamman päivän koulutuksia tai 500-sivuisia kirjoja. Muutaman perusasian varmistaminen auttaa pitkälle.

1. Määritä mitä projektissa tehdään. Tähän on olemassa omia työkaluja, kuten WBS eli Work Breakdown Structure, jonka käyttöperiaatteita valaistaan tarkemmin Wikipedian artikkelissa. Kyse on hierarkkisesta projektin työrakenteesta. WBS:n avulla varmistetaan, että kaikki tarvittava työ projektissa tulee tehtyä ja samalla huolehditaan siitä, että projektiin kuulumaton työ jää sen ulkopuolelle. Vastuut voidaan samoin kohdistaa WBS:n määrittämille tehtäväalueille ja -paketeille. Kaikista projekteista ei pystytä kovinkaan helposti laatimaan selkeää työ- tai tehtävärakennetta, mutta silloinkin se olisi hyvä pyrkiä tekemään ainakin yleisten työ- tai tehtäväalueiden osalta.
2. Suunnittele ja selvitä, miten projektissa kertyy kuluja eri aikajaksoina. Toisin sanoen laadi projektille budjetti, joka tulisi aina ymmärtää aikajanalla esitettynä kustannuslaskelmana. Kun projektin erilaiset kustannuserät kuten materiaali-, työ-, laite-, johdon kustannukset jne. liitetään WBS:n kuvaamaan projektin työrakenteeseen, saadaan projektille ns. tilikartta, jossa sarakkeina voivat esimerkiksi olla WBS:n kuvaamat tehtäväpaketit ja riveinä projektin kustannuserät. Tilikartta sellaisenaan on varsin kätevä työkalu projektin kustannusseurantaan.
3. Mieti tehtävien suoritusjärjestys ja määritä näin saadun aikajanakaavion perusteella projektin aikataulukriittiset tehtävät. Toisin sanoen tunnista ns. kriittinen polku eli pisin toisistaan riippuvien tehtävien ketju, joka määrittää samalla projektin lyhimmän mahdollisimman läpivientiajan nykyisellä resurssien käytöllä. Tämä auttaa kohdistamaan erityisesti aikataulukriittisissä projekteissa huomion läpivientiajan määrääviin tehtäviin.
4. Seuraa projektin etenemistä eli valmiusastetta todellisten kustannusten ja ajankäytön lisäksi. Yksinkertaisimmillaan valmiusasteen seuranta voi pohjautua WBS:n määräämään työ- tai tehtävärakenteeseen, jossa tehtäväpaketit jaotellaan aloittamatta oleviin, keskeneräisiin ja valmiisiin. Kaikille keskeneräisille tehtäväpaketeille voidaan esimerkiksi antaa suoraan valmiusasteeksi 50%. Vaikka yksittäisten tehtäväpakettien osalta tällainen arvio ei olekaan tarkka, antaa se kuitenkin usein koko projektin valmiusasteesta riittävän tarkan kuvan. Ns. ketterien menetelmien mukaisesti ohjatuille projekteille on omat valmiusasteen seurantamenetelmänsä, kuten burn down chart.
5. Arvioi pitävätkö projektin käynnistyksen yhteydessä tehdyt lähtöoletukset edelleen paikkansa projektin suunnittelun ja toteutuksen edetessä. Näitä ovat esimerksi projektien väliseen tärkeysjärjestykseen, resurssien käytettävissä olevaan työaikaan sekä markkina- ja kilpailutilanteeseen liittyvät oletukset. Mikäli kyseiset oletukset eivät ole enään paikkansapitäviä, tulisi niitä käsitellä riskienhallinnan keinoin.