Earned Value - siis mitä?

Projektinhallinnan kustannus- ja myös aikatauluseurannassa on käytetty jo 1960-luvun lopulta lähtien ns. Earned Value - eli tuloksen arvo -menetelmää. Tosin termistö on vakiintunut nykyiseen muotoon vasta 1990-luvulla. Menetelmä on kuvattu projektinhallinnan standardeissa ja sitä testataan sertifikaatteja suoritettaessa. Projektinhallinnan ammattilaiset siis tuntevat menetelmän aika laajasti, mutta kovinkaan monet yritykset eivät sitä järjestelmällisesti käytä. Lisäksi siihen liittyy muutamia väärinkäsityksiä tai -ymmärryksiä, joita pyrin tässä kirjoituksessa oikaisemaan.

Tuloksen arvolla tarkoitetaan tehtyä työtä sille alunperin suunnitelluilla kustannuksilla. Englanninkielen termi 'Earned Value' onkin varsin valaiseva, koska se voitaisiin kääntää projektissa ansaituksi arvoksi tai aikaansaaduksi tulokseksi. Kun laskettua tuloksen arvoa (EV = Earned Value) verrataan todellisiin kustannuksiin (AC = Actual Cost), saadaan laskettua kustannuspoikkeama (CV = Cost Variance) kaavalla CV=EV-AC. Projektin alkuperäisen suunnitelman mukaista etenemistä taas kuvaa Planned Value (PV), joka tarkoittaa suunniteltua työtä alunperin suunnitelluilla kustannuksilla. Tästä sekä tuloksen arvosta saadaan laskettua aikataulupoikkeama (SV = Schedule Variance) kaavalla SV=EV-PV. Tuloksen arvo -menetelmän hyötynä onkin jakaa projektissa syntyneet poikkeamat yhteismitallisiksi eli samoissa yksiköissä (yleensä rahassa) lasketuiksi kustannus- ja aikataulupoikkeamaksi. Edelleen voidaan laskea sekä kustannus- (CPI = Cost Performance Index) että aikataulutehokkuusindeksit (SPI = Schedule Performance Index) kaavoilla CPI=EV/AC ja SPI=EV/PV.

Kuulostaa hienolta ja eräs sudenkuoppa onkin ajatella, että sekä kustannus- ja aikatauluseuranta hoituvat tuloksen arvo -menetelmän avulla. Se antaa aikataulupoikkeaman kuitenkin vain yleisellä tasolla, eikä kerro vielä mitään siitä, minkälaisissa tehtävissä myöhästyminen on tapahtunut. Mikäli myöhästyminen on tapahtunut aikataulun kannalta ei-kriittisissä tehtävissä, ei laskennallisesta aikataulupoikkeamasta huolimatta ole välttämättä vielä mitään ongelmaa. Mikäli se on syntynyt kriittisen polun tehtävissä, ollaan sen sijaan pahasti suunnitellusta aikataulusta jäljessä. Aikatauluseuranta vaatii mielestäni aina myös aikajanalla tehtyä tarkastelua, jossa huomioidaan kriittisen polun edistyminen. Tiivistettynä voi sanoa projektin olevan hyvällä mallilla, mikäli laskettu kustannuspoikkeama on korkeintaan lievästi negatiivinen ja kriittisellä polulla ei ole pahoja myöhästymiä.

Tuloksen arvon käyttämättä jättämistä on myös perusteltu sillä, että kustannukset - esimerkiksi yksikkökustannukset - muuttuvat niin usein, ettei menetelmästä ole hyötyä, mutta tällaiset asiat menetelmän onkin juuri tarkoitus tuoda esiin. Jos projektissa ollaan edetty alkuperäisen aikataulun mukaisesti, mutta yksikkökustannukset ovat kasvaneet alkuperäisestä projektisuunnitelmasta, ei aikataulupoikkeamaa ole syntynyt ollenkaan, koska sen molemmat tekijät (EV = Earned Value ja PV = Planned Value) lasketaan alunperin suunnitelluista kustannuksista. Syntynyt kustannuspoikkeama taas antaa tietoa siitä, kuinka iso ongelma kustannusten arvioinnissa on.

Usein väitetään myös, ettei tuloksen arvo -menetelmää voida soveltaa, koska projekteista ei ole mahdollista laatia selvää ositusrakennetta (WBS = Work Breakdown Structure). Ositusrakenne onkin varsin tärkeä projektin onnistumiselle ja se kannattaa aina tehdä, kun vain mahdollista. Osituksen tärkeyttä tarkastelen myös aiemmassa blogikirjoituksessani. Tuloksen arvo -menetelmän ei kuitenkaan välttämättä tarvitse perustua tällä lailla määriteltyihin tehtäväpaketteihin, vaan muitakin vaihtoehtoja on. Niistä lisää myöhemmin.