Motivaatio ja ongelmanratkaisu

Projektinhallinta on mielestäni ennen kaikkea ongelmanratkaisua. Tyypillinen esimerkki tästä on aikarajasidonnainen projekti, jonka suunnittelua käynnistettäessä huomataan, että projekti olisi pitänyt jo aloittaa. Mitkä sitten ovat luovan ongelmaratkaisun tärkeimpiä osatekijöitä?

Kirjoitukseni pohjautuu Teresa Amabilen vuonna 1998 aiheesta julkaisemaan artikkeliin (Amabile, T.M., How to kill creativity: Keep doing what you're doing. Or, if you want to spark innovation, rethink how you motivate, reward, and assign work to people. Harvard Business Review, September-October 1998, s. 77-87). Amabilen mukaan kolme luovaan ongelmanratkaisuun vaikuttavaa osatekijää ovat aihealueeseen liittyvä asiantuntemus, luovan ajattelun taito sekä motivaatio. Kaikkien kolmen täytyy toteutua samanaikaisesti, jotta ongelmiin löydetään uusia ratkaisuja. Tekijöistä kaksi ensimmäistä ovat selvästikin henkilökohtaisia ominaisuuksia, joihin ainakin lyhyellä aikavälillä on vaikea vaikuttaa. Sen sijaan viimeiseen eli motivaatioon on johtamistavalla mahdollisuus vaikuttaa hyvinkin nopeasti.

Amabile viittaa laajaan tutkimukseen, jossa havaittiin motivaation koostuvan alla olevan listan kuvaamista asioista.

• Tehtävän vaatimustason sovittaminen henkilön kykyihin. Liian helpot tehtävät synnyttävät turhautumista ja liian vaikeat taas johtavat ahdistumiseen ja sitä kautta usein umpikujaan. Projektipäällikön tulisikin antaa ryhmänsä jäsenille hieman heidän nykyistä osaamistasoaan vaativampia tehtäviä, mikä edellyttää riittävää yksilötuntemusta onnistuakseen.
• Henkilöille tai tehtävästä vastaavalle ryhmälle tulee antaa vapaus itse päättää, kuinka asetettuihin tavoitteisiin parhaiten päästään. Perusteluna menettelylle on motivaation parantamisen lisäksi myös ryhmän asiantuntemuksen paras mahdollinen käyttö. Todennäköisesti tietystä osa-alueesta vastaavat tahot löytävät parhaat keinot ongelmien ratkaisuun ja tavoitteiden saavuttamiseen.
• Riittävän tiukkojen mutta realististen aikataulu- ja kustannustavoitteiden laadinta. Näin varmistetaan ongelmanratkaisua tukevan haasteellisen ilmapiirin syntyminen, mutta vain jos ryhmän jäsenet ymmärtävät tavoitteiden johtuvan todellisista tarpeista. Motivaation saa tuhottua keinotekoisilla tai liian tiukoilla tavoitteilla. Edelliset synnyttävät epäluottamusta ja jälkimmäiset väsymystä ja uupumusta. Projektipäällikön on osattava käyttää juuri riittävää määrää resursseja projektin tai tietyn tehtävän suorittamiseksi.
• Erilaisten näkökantojen varmistaminen. Projektiryhmän jäsenten on oltava keskenään riittävän erilaisia, jotta asiaa tai ongelmaa osataan tarkastella riittävän monipuolisesti ja jopa ristiriitaisista näkökulmista. Samanaikaisesti on kuitenkin varmistettava, että ryhmä tähtää yhteiseen tavoitteeseen.
• Uusien ideoiden esittämisen ja kokeilemisen rohkaiseminen. Ylläpitääkseen motivaatiota ihmisten on saatava tunnustusta ponnisteluistaan ja ideoistaan, vaikka ne eivät lopulta johtaisikaan uuteen ratkaisuun, tuotteeseen tai palveluun. Palautteen on kuitenkin oltava rehellistä. Aiheetta annettu tunnustus tuntuu usein kosiskelulta, eikä johda parempaan työskentelymotivaatioon.
• Organisaation on tuettava avointa tiedonjakoa sekä yhteistyötä ja ehkäistävä ns. politikointia eli omien tavoitteiden ja näkökantojen ajamista yhteisen tavoitteen kustannuksella.